从新手经理到CEO是一个管理学习平台，管理技能的提升是一个循序渐进的过程。我们希望你能用自己的碎片时间学习那些管理中真正重要的东西，或在临睡前，或者在公交车、地铁里，可以拿出手机学习一段或几段课程，每天并不需要一下子看很多内容，但只要有些收获和感悟，重要的是，你要将这些知识和自己的实际工作对接起来，尤其是之前曾经经历过的案例。
在今天复杂和动荡的商业环境下，管理人员面临着全新的挑战，许多传统的方法和理论已经不再适用。
实际上，形势很清楚，无论你处在哪个行业，只有创新的企业才能获胜，也只有具备创新能力的管理人员才会被重用，拿到高薪。但对很多创新公司的管理人员而言，职业生涯开端本身就是一个巨大的挑战。
尤其是那些从专业岗位或基层岗位踏上新的管理岗位的新手经理，这往往是一个重大的职业转型，也是一个难关，很多管理者回忆如何度过这段时期，都提到如果在一开始就能得到正确指导的重要性。
在初踏管理岗位时，我们遇到的问题有许多相似之处。
解决这些阻力，能让我们很快的渡过转型期。
更重要的是，在这段时间养成的管理习惯，决定了我们未来的高度。
管理岗位的晋升是个金字塔结构，只有少数人能站在金字塔顶端。
金字塔顶端的人往往是孤独的。当你最终走到这个境界时，也许会看到更多未知的东西等待你一个人去探索。
但在此之前，你并不需要再黑暗中摸索，你可以得到许多经验和指导。
而且，能否站到那里，很大程度上也和你在管理生涯的早期有没有得到正确的指导密切相关。
因此，这门课程的初衷，就是帮助志向远大的管理者。
你们注定成功，你们是为了改变世界而生。
但同时你们也承担了巨大的责任。
越早让你成为优秀的管理者，就能越早帮你开拓自己的伟大事业，也必然最终帮助到世上芸芸众生。
同时，通过在app中的学习，您还有机会获得“QGENIUS认证创新经理”证书。
我们app中的课程也是“联合国可持续发展目标创新及产品开发管理能力建设项目”的指定前置学习课程，您将来可以进一步学习更高层次的创新管理认证课程。
我们的课程基于管理学的新进发展，同时背后也有许多各行各业高级管理人员的奉献，他们分享了他们了解的知识、案例和经验。你不久就会发现，这是一个“大家庭”。
你可以思考当初自己或其他管理人员是如何做的，如果按照新学到的知识和技能，又应该如何对应。
这些感悟日积月累，您的管理水平就会发生质的变化。
我们有一个共同的理念：只有让更多管理人员掌握正确的管理方法，才会真正推动联合国提出的经济的可持续发展。
这不是一个人的行动，这是我们共同的行动！
第一次：从管理自我到管理他人
1.把下属提出的问题当成是障碍;
2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作;
3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败;
4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型?
1.让初任经理清楚地知道新岗位的要求，并为转型提供必要的培训;
2.确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么;
3.定期提供反馈和教练辅导，如果遇到困难就采取措施帮助他们解决。
第二次：从管理他人到管理经理人员
如何帮助部门总监实现领导力转型?
1.让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别，必须有适合的目标和标准：
工作效率提高的程度
工作质量提高的幅度
提升和为其他部门输送一线经理的人数
工作中的团队合作和新领域的团队合作
新任一线经理的成功率
2.明确所有标准中，最重要的是培养一线经理;
3.总监必须有全局的战略，并将高层战略向下属传达、解释、帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者。
第三次：从管理经理人员到管理职能部门
对事业部副总经理的五大关键要求：
要求一：成熟度
只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物。无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低估不熟悉的领域价值。
要求二：拥有战略思维
明白其他领域的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的互相影响机制。
要求三：制定职能战略
事业部副总需要从“为职能战略实施而制定支持性的经营计划”提升为“制定职能战略”。
要求四：管理整个职能部门
积极倾听需求和纳谏能力。
要求五：综合学习能力
重视自己不知道的东西，并愿意去了解学习，这里副总经理需要知道以下问题：
1.员工都在做什么?
2.他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导?
3.他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争优势和短期工作重点有足够的了解，以便开展工作?
4.员工面临什么问题?公司的困难是什么?
5.在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法?
6.决策周期的速度是否足够快?
7.正在发生什么创新?
第四次：从管理职能部门到事业部总经理
在第四阶段，转型的困难主要有4点：
1.缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务;
2.没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员;
3.没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解;
4.时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务。
对事业部总经理管理的五个关键任务：
任务一：利用管理工具——协同三角模型;
任务二：学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队优势;
任务三：提高工作透明度，帮助下属变得更加开放并具有灵活性;
任务四：应对挑战，需要不断要求自己和他人开拓眼界和知识;
任务五：懂得分析市场竞争优势(产品-客户-竞争)。
第五次：从管理事业部总经理到集团高管
在第五阶段，工作理念的转变：更加重视他人的成功，即间接成功。
当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：
1.像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作;
2.维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情;
3.管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务;
4.不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。
第六次：从管理集团高管到首席执行官
最后，第六个阶段：成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。首席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。
首席执行官的领导力“5+3”理念：
“5”个重要领导力挑战——
1.善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展;
2.设定公司发展的方向;
3.培育公司的软实力;
4.将公司战略执行到位;
5.管理全球化背景下的公司。
“3”个工作理念转变——
1.需要在接受长期计划下，公司业绩变化的速度缓慢，耐心细致地等待循环渐进的公司转型;
2.如何听取董事会的意见;
3.善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，通过与他人分享自己的远见卓识激发他们的兴趣、调动他们的工作热情。
首席执行官的成长路径应该是：在职业生涯的早期就具备在公司核心部门多个职位工作的经历，随之职务的晋升至少有一次海外任职经历，同时当业务的规模不断增大，领导不同的业务部门突破性增长，管理一个新的业务群。
